På 1980-tallet ble et kjemiselskap forpliktet til en total kvalitetsledelse program og begynte å gjøre omfattende målinger av arbeidstakermedvirkning, statistisk prosesskontroll, og viktige kvalitetsindikatorer. Ved hjelp av datastyrte kontroller og eksterne data oppføring systemer, anlegget overvåkes mer enn 30.000 observasjoner av sine produksjonsprosesser hver fjerde time. Avdelingsledere og driftspersonell som nå hadde tilgang til enorme mengder sanntidsdriftsdata funnet sine månedlige økonomiske rapporter for å være irrelevant.
Men en driftig avdelingsleder så ting annerledes. Han skapte en daglig resultatregnskapet. Hver dag, anslo han verdien av produksjonen fra produksjonsprosessen ved hjelp av estimerte markedspriser og trukket utgifter til råvarer, energi og kapital forbrukes i produksjonsprosessen. Til omtrent kostnaden ved å produsere out-of-conformance produkt, han kuttet inntektene fra off-spec produksjonen med 50% til 100%.
Den daglige økonomiske rapporten ga operatørene kraftige tilbakemeldinger og motivasjon og veiledet sine kvalitet og produktivitet innsats.
Avdelingsleder forstått at det er ikke alltid mulig å forbedre kvaliteten, redusere energiforbruket og øke gjennomstrømningen samtidig; avveininger er vanligvis nødvendig. Han ønsket den daglige regnskapet til å veilede de avveininger. Forskjellen mellom inngangs konsumert og utgang produsert indikert suksess eller fiasko for de ansattes innsats på gårsdagen. Operatørene ble myndighet til å ta avgjørelser som kan forbedre kvalitet, i krøll produktiviteten og redusere forbruket av energi begynte og materialer.
Det tilbakemeldinger og empowerment hadde synlige resultater.
Når for eksempel en hydrogen kompressor mislyktes, en veileder på midnatt skift bestilte en nødreparasjon mannskap i aksjon. Tidligere ville en slik svikt i en uviktige komponent har blitt rapportert i skift loggen, hvor avdelingsleder ankommer for arbeid i formiddag måtte oppdage det. Midnattsskiftleder visste kostnaden for å miste hydrogengass og gjort vedtak om at kostnadene ved å påskynde reparasjonen ville bli tilbakebetalt flere ganger i løpet av utgangen produsert ved at kompressoren tilbake på linjen før morgen.
avdelingen fortsatte å sette kvalitet og utgang poster.
Over tid, ble avdelingsleder opptatt av at de ansatte ville miste interessen for stadig å kunne forbedre driften. Han strammet parametrene for i-spec produksjon og tilbakestille prisene for å reflektere en